体験版：序　あなたのスキルのプロファイルをつくる

16のスキルを網羅的に学習する

スキルアカデミーでは「能力の氷山モデル」という概念を用いる。図.1である。人はビジネスにおいて、知識、スキル、コンピテンシー、価値観、そして動機を総動員している。この講座では、氷山モデルの上から2番目に位置するスキルをもっぱら扱うことになる。

ビジネスで必須な16のスキル（図.2）すべてを一気に学習しようという、極めてチャレンジングな試みだ。

本講座だけで、16のスキルをすべて100％習得するということではない。どちらかというと、すべてのスキルの「本質的な意味」を学習する。そのうえで、自分の今のスキルレベルを特定し、自分が身につけるべきスキルの優先順位を決めることに重点が置かれている。今後あなたが、どのスキルをどの程度まで学習する必要があるのかを明らかにするのだ。

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知識とスキル

能力の氷山モデル（図.1再掲）で、一番上の知識と、その直下にあるスキルの違いを明確に理解することが、スキルの何たるかを知る近道だ。

氷山モデルでは、知識を「ある専門領域での仕事に利用可能な、知っていること」と定義する。ビジネス分野では、経営論、マーケティング論、組織論、回路設計技術、生産技術などの特定のビジネスシーンで使う「縦」の知だ。

一方「スキル」は、「汎用的に使えるが、体得するまでに訓練が必要な技巧的能力」と定義した。ビジネス分野では、プレゼンテーションスキルやコミュニケーションスキル、ファシリテーションスキルなど、あらゆるビジネスシーンで使える「横」の知である。

「狭義のスキル」と「広義のスキル」

能力の氷山モデルにあるスキルは「狭義のスキル」だ。限定的にスキルを捉えている。プレゼンテーションスキルとかコミュニケーションスキルなどのことだ。本講座で用いるスキルは、この「狭義のスキル」である。上記のスキルの定義も、「狭義のスキル」の定義だ。

一方、極めて広範な意味でスキルを用いる場合もある。氷山モデルでいうと、（狭義の）スキルのみならず、知識もコンピテンシーも含め、すべてをスキルと呼ぶことがある。これを「広義のスキル」と呼ぶことにする。IBMでは、この意味でスキルを使っている。また、eブック出版サービスを行う「スキルアカデミー」のスキルも、広義のスキルだ。たいへん紛らわしいと思うが、使い分けてほしい。

知識とスキルの違いを明確にしておこう

図.3を見ていただきたい。知識は頭で覚える「知」だ。数学や物理が典型だ。専門的な「縦」の知識のことで、すべてが言語化されている。むろん、それらの学問領域では日夜研究が続けられており、混沌の世界から新しい法則を生む努力がなされている。知識が生まれるとは、それまで言語で表現できなかったことを言語で表現することだ。こうして生まれた言語化された知識は、人から人に言葉で伝えることができる。ただ、難しい知識は、だれもが理解できるものではないが。

スキルは体で覚える「知」だ。自転車の乗り方が典型で、これに関する分厚い本を書いたとしても、読了後、すぐに自転車に乗れるようになるかというと絶対にありえない。そのエッセンス部分はどうしても言語化できず、体得せねばならないのがスキルだ。ただ、スキルは、ほとんどの人がその意志さえあれば獲得できる。それも相当のレベルまで到達できる。ここが知識と違うところだ。

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スキルの全体図

「狭義のスキル」の範疇でも、挙げようとすればいくつものスキルが挙げられる。この講座では、数年以上のビジネス経験をもち、プロフェッショナルレベルのビジネスパーソンをめざすあなたに必要な16のスキルを取り上げる。

図.4を見てみよう。（狭義の）スキルの全体像だ。横軸はスキルクラスターである。全体像の把握のため、スキルをビジネスシーンごとに分類したものだ。表現力、説得力、仕事力、会話力、協働力の5つである。意味は自明であろう。例えば、協働力とは、複数でともに働く状況で使われるスキルだ。ミーティングマネジメントとブレーンストーミングスキルを配している。

縦軸は下から基礎スキル編、目的スキル編、複合スキル編と、ブロック化している。基礎スキル編のスキルだから習得が容易だということではない。スキル全体を習得するうえで、共通基盤となる基礎的なスキルという意味だ。5つの基本的なスキルで構成されている。意識しなければ、使っていると認識しない種類のスキルである。

目的スキル編は8つのスキルだ。それぞれのスキルは、ある特定の目的のもとで使われる。ライティングスキルは書くときにのみ使う。プレゼンテーションスキルは発表の際に使う。それぞれの目的に沿い、意識的に使うスキルといえるだろう。意識することを心がけるなら、習得の道は近いかもしれない。

複合スキル編は、いろいろなスキルを必要とする複合的なスキルだ。各種のスキルを獲得したうえで、最終的に習得しうるスキルだということで、上級のスキルといえよう。

図中の矢印は、基礎スキルから複合スキルに向け、スキルが積み重なっていくことを示すものだ。数字は区別のために便宜的に振ったにすぎない。

16のスキルの定義

重要な16のスキルの非常に簡単な定義である図.2を再掲する。定義としては簡単すぎて、誤解を招く可能性はある。しかし、そのような誤解は内容がわかってくれば解消する。定義は簡単なほどよい。

課題：16の重要スキルの中から、あなたが強いと思えるスキルを4つ特定せよ。

課題：次に弱いと思えるスキルを4つ特定せよ。

これらの課題は、あなたに図.2にあるすべての定義に目を通してもらうために設けたものだ。むろん、正解があるような課題ではない。

私はどのスキルが弱いか？

次に、私（筆者）のスキルについて考えてもらいたい。私はほとんどのスキルが平均より高いと思っている。学校を出てから日本のエスタブリッシュメントに「就職」し（本当は、「就社」というべきところだ）数年、その後、米国系のコンサルティング会社に参画して10年、さらに独立コンサルタントとして20年、現在に至る。私の社会的経歴のほとんどは、戦略系のコンサルティングである。

問題：私が苦手とするスキルはどれだろうか？　1つ挙げてほしい。もう一度図.2を見ながら考えてみよう。私の略歴で推察してほしい。

コンサルタントは皆ネゴシエーションスキルが弱いかというと、そのようなことはない。同じ外資系でも投資銀行（インベストメントバンク）系のM&Aコンサルタントはネゴシエーションのプロだ。彼らはディール（M&Aの取引）がまとまらねばお金にならない。うまい落とし所を見つけることこそ、彼らの真骨頂だ。

なぜ「ディベート」がないのか？

16の重要スキルの中に「ディベート」が入っていない。ディベートはスキルの一種である。なぜ、重要スキルの中に入れないのだろうか。

ディベートとは、あるテーマに関し、異なる立場で議論をすることだ。典型は、アメリカの大統領選で見られる候補者同士のテレビ討論会だ。立場を異にし、自分の論陣を張り、相手の弱点を突き、自分に有利な世評をつくり上げる。グローバル化が叫ばれる昨今、ディベートスキルは非常に重要なスキルのはずだ。

教育の対象がビジネス経験の浅い人たちや学生たちなら、何の躊躇もなくディベートを16のスキルの中に入れる。論陣を張り、一貫性を保ち、相手を論破することを学ぶことは重要だ。しかし、本講座が対象としている読者は、経験のあるビジネスパーソンである。

ファシリテーションのほうが格段に有効

ビジネスの現場を想起してみよう。論陣を張り、相手を論破するような場面が思い浮かぶだろうか。あまりないはずだ。相手を気持ちよくさせて説得するとか、相手の意見をうまく取り入れてより良い合意に導くという場面ならいくらでも思い浮かぶだろう。このようなことをうまくこなすのに必要なスキルは何だろうか。そう、ディベートスキルではなく、ファシリテーションスキルである。

本講座では、複合スキルの1つとしてファシリテーションスキルを取り上げている。これを学ぶなら、ディベートスキルに時間を費やす必要はないのだ。だから16のスキルの中に入れていない。

ディベートスキルの他にもいろいろなスキルがあり得るが、本書では、その中でも重要な16のスキルに限って学習していただく。これで十分なのだ。

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5段階でスキルを評価する

それぞれのスキルにはレベルがある。レベル0からレベル4の5段階で表現しよう。図.5がそれだ。実際の評価は、0.5刻みでするので、9段階評価になる。

レベル2までがアマチュア、レベル3以上はプロフェッショナルだ。プロフェッショナルをめざすあなたは、常にレベル3以上をめざさねばならない。

問題：先ほどの問題ででてきた私（筆者）のネゴシエーションスキルのレベルはどのレベルか。

あなたのスキルのプロファイリング

課題：各々のスキルで、「現在」のあなたのスキルレベル（図.6）がどの程度か考え、「Myキャリア」の「現在」のレベルを選択しよう。まず、先の課題で、自分が強いと思った4つのスキルのレベルを決めよう。次に弱いと認定した4つのスキルのレベルを決めよう。そのあとで、残りの8つのレベルを決めるのがよいだろう。

回答が終わったら、もう一度「Myキャリア」の「コンピテンシーのプロファイル」全体を眺めてみよう。どのような感想をもたれるか。なかなかのものじゃないかと思われたか、それとも、これではダメだなと思われたか。

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スキルの「定着」とは？

この講座では、学んでもらったスキルがあなたに「定着」することを強く促す。スキルが定着するとは、学んだスキルを実戦で活用するようになることだ。初めはうまくいかないかもしれない。失敗するかもしれない。それでも実戦で使ってほしいのだ。使わなければスキルは身につかない。だから、実戦で失敗してでも使う気がないなら、初めから読まないほうがいいぐらいだ。

逆に、スキルは実戦で使えば必ず使えるようになる。例えば、「イシュー分析」というスキル――論理的思考力の一部――だが、この講座を読んだだけではおそらく使えるようにはならない。関連する本を読むのもいいだろう。また、有料のセミナーに参加するのもいいだろう。この講座を受けたあとなら、そういうセミナーから得るものは、この講座を読まないときに比べて格段に大きくなるはずだ。

ただ、実戦の中でそのスキルを使ってみるのが何より大切だ。イシュー分析は経営の意思決定にたいへん有効なスキルであり、2回、3回と実戦で使ううちに必ず体得できるようになるものだ。

理解度チェックテスト

当講座では、各部の最後尾に、定着を促す目的で、非常に簡単な理解度チェクテストを用意している。以下の記述のうち、正しいものを選べ。10問中7問以上の正解で、この部を読了したと見なすこととする。

「能力の氷山モデル」は上から、知識、スキル、コンピテンシー、動機である

スキルは座学により完璧に習得できる

それに対し知識は、体験を通して獲得するものだ

知識はだれでもその意志さえあれば獲得できるが、スキルは獲得できるとは限らない

基礎スキル編のスキルは、だれでも簡単に獲得することができる

当講座では16のスキルを学ぶことになるが、これですべてのスキルをカバーしている

「ビジネス上、「ディベート」より「ファシリテーション」が格段に有効なスキルだ

スキルのレベルには「0」がある

スキルにはそれぞれレベルがあるが、プロフェッショナルはレベル3以上である

スキルの「定着」とは、実戦でそのスキルを使うようになることだ

おわりに

次の部は「言語化スキル」だ（図.7）。言語化スキルはすべてのスキルの基礎となるものだ。基礎だから簡単だというわけではない。いや、むしろ習得が非常に難しいのが言語化スキルだ。特に日本人は苦手だ。普段から言語化を避け、曖昧にしておく文化があるからだ。

言語化スキルのこの講座での定義は、「ものごとを簡潔に、過不足なく、かつまただれもが同じイメージを結ぶように表現すること」である。この定義の意味するところ、またこのスキルの奥深さがわかってくれれば十分だ。

スキルの学習の効率を上げるため、毎回、次のスキルに関連する宿題を出すことにする。ほとんどの場合、簡単な宿題だ。以下は、言語化スキルに関連する宿題だ。

宿題： われわれは、「語ることができるより多くのことを知っている」か？　それとも、「語ることができるより多くのことは知らない」か？　あなたの考えを述べよ。

次の部「第1部　言語化スキル」でお会いしよう。

以上

体験版：序　あなたのスキルのプロファイルをつくるを読んだ後は...

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2015年11月7日　第1版発行

2018年5月9日　第2版発行

著　者 佐久間陽一郎(C)

発行者 株式会社スキルアカデミー

〒113-0034　東京都文京区湯島3-20-6-1305

URL：https://www.skillacademy.jp

電子メール：info@skillacademy.jp

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721の法則とは？

アメリカに、ATD（Association for Talent Development）という組織がある。間違いなく、世界最大で世界最高の研修や人材開発に関する組織である。

2014年、ワシントンD.C.で開催された年次集会で、「721の法則」という言葉が大いに使われた（図.8）。これは日本ではかなり前から使われていた言葉だ。「あなたがリーダーシップを発揮できるようになるうえで有益だった出来事は？」という質問に対する答えで、7割が仕事上の経験という。納得がいくのではないか。

次の2割が、実際にリーダーシップを発揮している人を通じての薫陶だという。薫陶とは、先をいくリーダーから言語的に、もしくは非言語的に伝えられる価値観やものの見方のことである。要するに、9割は仕事にかかわる機会や経験を通じて得られるものだ。

そして、最後の1割が研修やセミナーだという。それでは、研修やセミナーに属する当講座を受けても、あまり効果は期待できない――かというと、そうではない。

理屈を学ぶということ

ユダヤ系の心理学者クルト・レヴィン（1890～1947）は、「よい理論ほど実際に役に立つものはない」と言っている。たいへん正しい言葉だ。

丹羽宇一郎元伊藤忠社長、元中国大使は「経営は論理と気合だ」という。「気合」や「野生の勘」の前に「理論」をわかっておけという意味で言っている。

『ストーリーとしての競争戦略』（東洋経済新報社、2010年）の中で、著者の一橋大学楠木建教授は「『理屈じゃないから、理屈が大切』の論理」を展開している。経営は理屈で説明のつくことが20％、説明のつかないことが80％だという。でも、だからこそ理屈を大切にすべきだというのだ。

皆同じことを言っている。スキルも理屈を知っておくことが重要だ。最も大切なところを言語化できないのがスキルだ。だから、余計に理屈をわかっておくことが重要なのだ。

リーダーシップ開発のドライバーは何か？

ここで今一度「721の法則」（図.8）を思い出してもらおう。リーダーシップの開発とは、図中の緑の「円」の大きさを大きくすることだ。しかも、なるべく速いスピードでだ。

問題：リーダーシップの開発に有益な「経験」と「薫陶」と「研修」の中で、どれがリーダーシップ開発のドライバー（先導して他を引っ張るもの）だろうか。

次の部である「第1部　言語化スキル」の中で、「知の創造プロセス」なるものを学ぶことになる。これを読んでいただければ、ここで述べた理屈がわかっていただけると思う。要は、言語化されたことをあらかじめ知っておくことで、知らなければ見過ごしていたはずのことを認知できるようになるのだ。

例えば、だれかのプレゼンテーションを見ていて、今までだったら、終わったときに「あのプレゼンはだめだったなあ」という漠とした感想しかもてなかったとしよう。プレゼンテーションの理屈を知っていると、プレゼンの最中に、「ここは当然、このようにすべきだ」と思えるようになる。下手なプレゼンが鏡となって、あなたのプレゼンテーションのスキルレベルを上げることができるのだ。これが理屈を知る意義であり、研修やセミナーの意義である。

以上

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